Når jeg hjælper mine kunder med at blive certificeret, benytter jeg PDCA modellen (Plan – Do – Check – Act) til faseopdeling i forbindelse med projektets gennemførelse fra start til slut. PDCA modellen er meget intuitiv, og den handler blot om, at et forbedringsprojekt skal indeholde alle 4 faser: Planlægning, Implementering, Certificering og Forbedringer (tiden efter certifikatudstedelse).
Certificeringens grundlæggende fire afsnit
Implementering
Læs mere her
I den første artikel gennemgik jeg mine erfaringer med Planlægning af projektet ”ISO-certificering”. Vi fik afklaret certificeringens omfang, projektets tidsforløb, ressourcer og uddannelse, og gennem SWOT og GAP analyserne kom vi frem til en egentlig projektplan.
Denne projektplan delte jeg op i 8 underpunkter:
- Udarbejdelse af en hovedproces
- Udarbejdelse af delprocesser
- Politikker, mål og ledelse
- Kommunikation, afvigelser og risikoledelse
- Dokument- og aktivitetsstyring (evt. et IT system)
- ISO 9001 Standardens øvrige krav
- ISO 14001 standardens øvrige krav
- ISO 45001 standardens øvrige krav
Lad os se nærmere på dem.
For mig er udbyttet af en certificering ikke kun opnåelse af certifikat(er). Der skal også opnås egentlige forbedringer i arbejdsgangene. I processerne. Man skal kunne mærke i den travle hverdag, at man er blevet certificeret. Derfor starter jeg sædvanligvis implementeringsfasen med en kortlægning af de væsentligste arbejdsgange jf. afsnit 4.4.
Lad mig sige med det samme; kravene til kortlægning af processerne i afsnit 4.4 er forskellige i de tre ISO-standarder!
ISO 14001 og ISO 45001 siger ”Organisationen skal … løbende forbedre ledelsessystemet, herunder de nødvendige processer og samspillet mellem disse…”. Der er ikke således krav om dokumentation (skriftlighed).
ISO 9001 stiller derimod ret store krav til både kortlægning og evaluering af processerne, samt til løbende forbedringer, så processerne kan udføres som planlagt. Der er krav om skriftlighed.
Uanset valg af ISO-standard vælger jeg altid at følge kravene i ISO 9001 afsnit 4.4 – altså, at arbejdsgangene kortlægges, evalueres og forbedres – i det omfang, det giver mening, naturligvis. Der er ingen krav om hvor mange processer, der skal kortlægges. Mindre og lidet komplekse organisationer kræver kun få beskrivelser, mens større, komplekse organisationer kræver flere og dybere beskrivelser. For mig handler det altid om ”sund fornuft”.
Kortlægning af processerne tjener flere formål, for eksempel
- Den viser vej til uhensigtsmæssige arbejdsgange, spildtid, flaskehalse, ressourcemangel, kompetencegab og risici
- Den afslører manglende kommunikation
- Den fastholder viden i organisationen
Kortlægningen kan foretages i et flowdiagram eller medflydende tekst efter behov.
Der er ingen krav om hvordan, man skal kortlægge. Jeg tager altid udgangspunkt i flowdiagrammer, for de er nemme at overskue og forstå uanset hvilken position man har i organisationen.
Et flowdiagram illustrerer rækken af aktiviteter i en bestemt proces.
Typisk skelner jeg mellem flowdiagrammer for hovedprocessen og flowdiagrammer for underliggende processer.
1. Udarbejdelse af en hovedproces
Hovedprocessen beskriver det overordnede flow af organisationens aktiviteter fra start til slut. Fra første kundekontakt til fuldt afsluttet levering. Eksempelvis fra ”salg” via ”produktion” til ”fakturering”. Ofte illustrerer hovedprocessen organisationens inddeling i afdelinger eller produkternes/ydelsernes tilblivelse, men der er ingen skarpe regler herom.
Herunder ses et simpelt hovedflowdiagram.
Mange organisationer har udarbejdet en hovedproces for deres produkters/ydelsers flow gennem virksomheden, men jeg ser ikke ret mange, der går ”i dybden” med de underliggende flowdiagrammer for at kortlægge processerne med henblik på effektivisering og forbedring. Selv om det er kortlægningen af de underliggende flowdiagrammer, delprocesserne, der virkelig kan skabe udvikling.
2. Udarbejdelse af delprocesser
Hovedflowdiagrammet er i sig selv ikke særlig anvendeligt, men når man kombinerer det med de underliggende flowdiagrammer, bliver det spændende. Her opstår den røde tråd og sammenhængen i alle processer. For hver aktivitet i hovedflowdiagrammet kan man detaljere de enkelte aktiviteter yderligere i flere underliggende niveauer. Herunder er vist en salgsafdelings detaljering i 2 niveauer.
De enkelte aktiviteter i niveau 2 kan med fordel yderligere detaljeres til niveau 3 og så fremdeles.
ISO 9001 standardens afsnit 4.4 er supergodt som udgangspunkt til at beskrive processerne. Dette afsnit indeholder nemlig i sin essens ”Skildpaddemodellen”.
Når man søger på Internettet efter Skildpaddemodellen finder man forskellige modeller, som er brugt gennem tiden. Jeg benytter en model, der er tillempet ISO 9001 afsnit 4.4, som vist her:
Hensigten med Skildpaddemodellen er, at hver enkelt aktivitet i de underliggende niveauer undersøges ud fra modellen. Spørg eksempelvis: Hvad er input? Hvad er kravene til input? Hvilke risici kan der være? Hvordan mindsker vi risici?
Hvis I vil arbejde med flowdiagrammer og benytte Skildpaddemodellen, vil jeg anbefale, at I etablerer en Procesgruppe til arbejdet. Gruppen bør bestå af menige medarbejdere (eksperter, ambassadører) og en chef fra egen afdeling samt – efter behov – repræsentanter fra de øvrige afdelinger, som der interageres med. Procesgruppen ændrer sig i forhold til hvilken proces, der evalueres.
Gruppens arbejde skal bestå i at finde ud af, hvor der er ”modstand” – hvor processen ikke ”glider ordentligt”, og hvor der registreres mange fejl/afvigelser/risici. Det gøres ved at anvende en model svarende til 5Xwhy. Altså, stil kritiske spørgsmål til den proces, vi har i dag, og blive ved med at spørge ”kan vi gøre det bedre?”.
Det tager tid, men det er effektivt.
3. Politikker, mål og ledelse
Flowdiagrammerne er i princippet kun en anskueliggørelse af arbejdsgangene, som naturligvis ledes af ledelsen. Ledelsens engagement i procesforbedringerne – og i hele ledelsessystemet – er af allerstørste betydning. I kan beskrive, udvikle og forbedre processerne så meget I vil, men uden ledelsens engagement ryger vi hurtigt tilbage til start. Så vi skal altså involvere ledelsen i implementeringen af ISO standarderne!
Ledelse er beskrevet i kapitel 5. Hele kapitlet vedrører topledelsen (CEO og ledergruppen). Her nævner HLS strukturen i afsnit 5.1, at ledelsen bl.a. skal sørge for
- at ledelsessystemet når de tilsigtede resultater
- at politik og mål fastsættes
- at de nødvendige ressourcer tildeles
- fremme løbende forbedring
- at topledelsen understøtter andre relevante ledelsesroller til at udøve lederskab
Topledelsen er ansvarlig for det endelige resultat af implementeringen og de løbende forbedringer (procesforbedringer).
Så hvordan inddrages topledelsen i implementeringen?
Når vi har gennemgået og udviklet processerne, og når vi har implementeret afvigelsessystemet, så vi kan konstatere, hvor fejl opstår, så kan ledelsen inddrages og kommunikere mere aktivt. På den faste agenda for ledermøderne bør ledergruppen drøfte mål, relevante afvigelser, risici, data og andre ledelsessystemrelaterede emner. Hver gang! De samme emner bør ligeledes tages med på afdelingsmøderne, hvor de også drøftes på hvert møde, så informationen til sidst når menig medarbejder og dennes hverdag.
Topledelsens opgaver under implementeringen er også at overveje organisationens sammenhæng med det omgivende samfund og de strategiske retninger (4.1) samt evaluere kredsen af interessenter (4.2). Jeg oplever sjældent, at der ikke er taget stilling til disse emner. Sædvanligvis oplever jeg fin afklaring af vision, mission, værdier og strategier – ofte visualiseret i PowerPoint slides. Interessentanalysen er derimod ikke almindelig, selvom det er et godt analyseværktøj. Sørg for – selv om det ikke er et krav – at den foreligger skriftligt.
Når de overordnede tanker er på plads, er det lettere at udarbejde politikker og mål. Målene læner sig op ad (skal være en delmængde af) politikkerne, som samtidig læner sig op ad (er en delmængde af strategier/visioner.
Målene udtrykker forbedringspotentialet i driften, og nu ser vi pludselig den røde tråd:
drift à behov for udvikling à mål à politik à strategi/vision …. og tilbage igen, når ændringerne kommunikeres.
Jeg anbefaler på det varmeste, at man anvender SMART modellen, når der opstilles mål.
4. Kommunikation, afvigelser og risikoledelse
Topledelsen skal altså jævnligt drøfte mål, afvigelser og risici, og de skal kommunikere de besluttede handlinger.
Intern kommunikation er den absolut største udfordring ved implementering og drift. Hvis jeg skal tage et overblik over alle afvigelser, jeg gennem tiden har rejst som auditor, vil jeg tro, at mindst 80 % i sin essens handler om kommunikation – eller mangel på samme.
Den vertikale kommunikation (fra direktionen til menig medarbejder og tilbage igen) er sædvanligvis mest graverende – især i mellemstore og store virksomheder.
Kommunikationen starter oppefra og bevæger sig ned i organisationen, hvorefter der kan kommunikeres tilbage opad igen. Topledelsen skubber information nedad og trækker information opad. Topledelsen er den aktive faktor.
Så hvordan sætter vi ind mod mangelfuld kommunikation?
Dette spørgsmål kan næppe løses via en artikel i DFK, ligesom der er skrevet mange bøger om emnet. Men jeg vil altid først og fremmest pege på ledelsen. Når afvigelser gang på gang afslører, at der kommunikeres mangelfuldt internt, så bør ledelsen sætte ind med en analyse af situationen.
Ofte er CEO tilbageholdende med at følge op på de beslutninger, ledelsen sammen har truffet. ”Jamen, det har vi da talt om, og vi har sat handlinger i gang ”, bliver der sagt, men det virker altså ikke. CEO bør kræve løbende opfølgning fra ledelsen på alle beslutninger (trække information opad).
Et andet sted, der kan sættes ind, er i processerne. Når processerne kortlægges, evalueres og forbedres, kan man med stor fordel – midt inde i skildpadden – skrive ordet KOMMUNIKATION! Hermed tages der stilling til anvendelig information hele vejen rundt.
Endelig kan der spørges ind til INPUT og OUTPUT aktiviteterne i skildpaddemodellen ud fra ”intern kundeprincippet”. Altså, hvis modtageafdelingen ses som en kunde, hvad er så god kundeservice? Hvordan undgår man interne kundeklager?
Afvigelsessystemet er et enormt godt værktøj til at afsløre huller i systemet, men det er svært at indføre. Det er ofte forbundet med skyld og skam at være årsag til en afvigelse – også selv om det ikke kan godtgøres, hvem overhovedet, der forårsager afvigelsen. Derfor undlader man hellere at registrere afvigelser! Kommunikation og gentagen kommunikation med medarbejderne om afvigelser er eneste vej frem.
Afvigelsessystemet er noget af det første, jeg sætter fokus på hos mine kunder. Når afvigelsessystemet kører så nogenlunde, kan det udvides til også at indeholde ”risici”. En afvigelse kan indeholde en risiko, der går ud over selve afvigelsen. Eksempelvis registreres en afvigelse om manglende overholdelse af lovkrav. Afvigelsen kan hurtigt lukkes, men tilbage står, at vi ikke har overholdt lovkrav. Hvordan kunne det ske? Er der andre steder, hvor vi ikke har styr på lovgivningen? Her opstår en risiko, der registreres i risikosystemet (risikoskema eller lignende), og her arbejdes med handlinger.
ISO 9001 standarden kræver risikotænkning som et forebyggelsesværktøj. Der er ikke dokumentationskrav, og der kræves ikke anvendt en speciel risikovurderingsmodel, men der skal tages stilling til det. Både ISO 14001 og ISO 45001 er mere utvetydige i kravet om risikovurdering. Der er dokumentationskrav.
Jeg anbefaler altid et risikoskema til registrering af risici og muligheder. Også til solo ISO 9001 certificeringer. Risikoskemaet er er rigtig godt værktøj til identificering, analyse og vurdering af risici/farer. Og muligheder. Risici skal både indtænkes i processerne og på strategisk niveau.
5. Dokument- og aktivitetsstyring (evt. et IT system)
Ret tidligt i implementeringsfasen tager jeg fat i dokumentstyringen og biblioteksstrukturen. Rigtig mange af mine kunder udtrykker, at de først fik det store overblik over ledelsessystemer, da de fik implementeret deres dokumentstyringssystem.
Det er min helt klare anbefaling, at man investerer i et af de online ledelsessystemer, der er på markedet. Hvilket, man vælger, er en smagssag. Men når man har udviklet nogle procedurer/flowdiagrammer/instruktioner ol, er det rart at have et sted at placere dem. Et sted, som hele organisationen har adgang til, og som anskueliggør, hvor langt vi er nået.
Det er naturligvis også fint at udvikle sit eget dokument- og aktivitetsstyringssystem, men kræver løbende vedligeholdelse og udvikling – også efter certificeringen. Det tager tid og bliver ofte nedprioriteret. Vær opmærksom på, at der skal bruges ressourcer til implementeringen af systemet (tid og penge).
Når man opbygger IT systemet, vælger man ofte at benytte standardens 7 afsnit (4 – 10) som ”forside”. Det kan være godt for nogen, men jeg anbefaler hellere, at man benytter hovedflowdiagrammet som forside. Det giver et større tilknytningsforhold til IT-systemet for ALLE medarbejdere.
Et godt råd – jeres MS-system skal selvfølgelig overholde ISO standardernes krav, men det skal bygges op efter jeres smag. Lad generelt være med at benytte standarderne som disposition. I øvrigt står der i indledningen til ISO 9001 standarden, at det ikke er hensigten at benytte standardens punktopbygning til dokumentation (0.1).
6. ISO standardernes øvrige krav
De krav, der er gennemgået ovenfor, er hovedsageligt HLS krav. Altså krav, som gælder for alle 3 standarder i sin grundstruktur. Men herudover er der en del krav, som ikke er HLS krav. Det er krav, der gælder for den enkelte standard.
Kvalitetsstandarden stiller en række ekstra krav; eksempelvis krav om styring af ressourcer (7.1) og selve driften (8). Kvalitetsstandarden sætter fokus på processer og på kundernes tilfredshed. Med udgangspunkt i det strategiske niveau sættes mål, så arbejdsgangene og hele ledelsessystemet løbende udvikles ud fra en risikobetragtning. Og man skal overholde kundekrav, lovkrav og egne krav.
Der står rigtig meget i ISO 9001 standarden, som ikke er nævnt her. Men hvis I kortlægger de væsentligste processer ud fra skildpaddemodellen, intern kundeprincippet og fokuserer på kommunikation, så mangler vi ikke så meget. Vi har jo været det meste igennem i forbindelse med kortlægning og udvikling af processerne:
Når vi eksempelvis kortlægger og udvikler arbejdsgangene/processerne omkring indkøb, kommer vi automatisk til at tale om risici, muligheder og afvigelser, og så kommer vi automatisk til også at tale om leverandørevalueringen (jf. 8.4 i ISO 9001, 8.1 i ISO 14001 og 8.1.4.2 i ISO 45001).
Det samme gælder, at når vi kortlægger og udvikler produktionsprocesserne, støder vi automatisk også ind i problematikken med kalibrering af måleinstrumenter/værktøj (jf. ISO 7.1.5.2, ISO 14001 og ISO 45001 9.1.1).
Derfor er kortlægning af processer et af de væsentligste punkter i projektplanen.
Miljøstandarden stiller især ekstrakrav i fbm. afsnit 6.1, hvor vi møder risikovurdering, kortlægning af miljøforhold og bindende forpligtelser samt de tilhørende handlinger. Miljøkortlægningen essentiel for forståelsen af hele miljøstandarden.
De bindende forpligtelser (6.1.3 og 9.1.2) fylder meget i implementeringen. Her fylder miljøloven, affaldsbekendtgørelsen, kemikalieloven, mv. meget i hverdagen, for nu skal driften til i praksis at leve op til lovgivningen. Sørg endvidere for, at der ikke er ubehandlede (åbne) påbud fra miljømyndighederne inden certificering, for så kan der ikke udstedes certifikat.
Afsnit 8.2 om nødberedskab og afværgeforanstaltninger er også særegent for miljøstandarden, mens eksempelvis 8.1 har en del yderligere tilføjelser vedrørende miljøledelse.
Arbejdsmiljøstandarden ligner på mange måder miljøstandarden, men der er bare flere krav. Afsnit 5.4 er essentielt, idet topledelsen her får krav om konsultation og inddragelse af menige medarbejdere (evt. AMO).
Afsnit 6.1 om ”handlinger til adressering af risici og muligheder” er uddybet væsentligt. Især kortlægningen (identificering og vurdering af risici/farer og muligheder) i 6.1.2 fylder meget, selv om udgangspunktet normalt er APV’en, der dog skal revurderes løbende.
Bestemmelse og evaluering af lovkrav (6.1.3 og 9.1.2) fylder rigtig meget. Arbejdsmiljølovgivninger er omfattende, og der er meget at sætte sig ind i, hvis det ikke allerede er kendt.
Afsnit 8.1 er også omfangsrigt, idet der ud over HLS kræves stillingtagen til fjernelse af faren (jf. AT’s STOP princip), styring af ændringer og indkøb. Nødberedskab og afværgeforanstaltninger (8.2) er også et krav.
Til sidst kan vi lave en skabelon for implementeringen:
Herefter er vi klar til næste fase: certificering, som jeg vil gennemgå i denne artikel.