Når jeg hjælper mine kunder med at blive certificeret, benytter jeg PDCA modellen (Plan – Do – Check – Act) til faseopdeling i forbindelse med projektets gennemførelse fra start til slut: Planlægning, Implementering, Certificering og Forbedringer (tiden efter certifikatudstedelse).
Certificeringens grundlæggende fire afsnit
Forbedringer
Denne artikel
Her er et kort resume af de forgående tre stadier:
I første artikel gennemgik jeg mine erfaringer med Planlægning (Plan) af projektet ”ISO-certificering”. Vi afklarede certificeringens omfang, projektets tidsforløb, ressourcer og uddannelse, og via SWOT og GAP analyserne kom vi frem til en egentlig projektplan.
Anden artikel handlede om implementering (Do) af ISO standarder. I projektplanen valgte jeg 8 underpunkter, som tilsammen omfavner det meste af kravfeltet. Underpunkterne indeholder blandt andet udarbejdelse af processer, politikker, mål og ledelse, kommunikation, afvigelser og risikoledelse, dokument- og aktivitetsstyring samt ISO standardernes særskilte krav. Og, ikke at forglemme, gældende lov- og myndighedskrav.
I sidste artikel var certificeringen (Check) i fokus; herunder audit cyklus, intern audit og ledelsens evaluering. Og vi sluttede af med lidt om det certificerende organ.
Denne artikel kommer til at omhandle tiden efter certificeringen, hvor forbedringer (Act) er i fokus.
Indledning
I forlængelse af de tre tidligere artikler har vi nu planlagt og implementeret de relevante ISO standarders krav samt lov og myndighedskrav, og I er blevet certificeret på dem. Nu kommer hverdagen, hvor I skal lære at bruge de indførte værktøjer. I skal løbende forbedre processerne og ledelsessystemet (afsnit 4.4 og 10.3), så I bliver bedre og bedre over årene. Men hvilke muligheder har I egentlig, og hvordan udnytter I mulighederne bedst?
- Cykelløbet:
Lad os starte med et billede, som de fleste kan genkende efter sommerens danske Tour de France-præstation: et cykelløb. Inden løbet laver cykelrytteren en masse planlægning; eksempelvis analyse af konkurrenterne, en vurdering af egne tidligere præstationer, en gennemgang af ruten, materiellets egnethed, kommunikation med teamet og træningen i samarbejde, samt fastsættelse af mål for løbet. Der er mange ting, der kan gå galt, så de potentielle risici overvejes og handlinger gennemføres. Strategien for turen ligger klar, og løbet kan nu gennemføres. Når løbet er gennemført, evalueres det; herunder både egne præstationer, teamets og konkurrenternes præstationer. Endelig besluttes forbedringer, så rytteren står endnu bedre til næste løb.
Dette er naturligvis et hverdagens billede på PDCA modellen. Langt de fleste virksomheder/organisationer kan genkende billedet, hvor produktion/service baserer sig på god og effektiv planlægning efterfulgt at analyse, evaluering og handlinger.
ISO standarderne med udgangspunkt i HLS strukturen (fig. 1) er opbygget på samme måde. I princippet er det kun afsnit 8, Drift, hvor der sker værditilvækst (cykelløbet), mens planlægning og evaluering/forbedring typisk er en omkostning.
Mange virksomheder har fokus på driften, og det er jo fint, når det netop er hér, der tjenes penge. Men analogt er det tydeligt for os, at cykelrytteren kun kan vinde løbet sammen med effektiv planlægning, evaluering og forbedring; altså hele PDCA cyklus.
Men jeg ser desværre ofte virksomheder/organisationer, der i effektivitetens navn skærer ned på netop planlægning, evaluering og/eller forbedringer (PCA), fordi det jo i princippet er ”unødvendige” omkostninger. Det kan naturligvis i nogen situationer være rigtigt at gøre, men ofte er det netop hér, slaget vindes. Skæres der ukritisk i PCA, opleves ofte mange fejl, brandslukning, kundeklager og dårlig økonomi – samt et dårligt arbejdsmiljø og mangelfuld fokus på miljøet.
Altså, når der efter certificeringen skal ske løbende forbedringer, skal det ske i alle faser af PDCA. Vi må tilbage til flowdiagrammerne i procesudviklingen (se DFK artikel 2, 2022), hvor skildpaddemodellen indeholder hele PDCA (Fig. 2).
ISO 9001 standardens afsnit 4.4 beskriver meget fint kravet til kvalitetsledelsessystemet og dets processer. Her nævnes flere af de parametre, som ofte er problematiske i forbindelse med driften:
- ressourcer, ansvar og beføjelser, risici og muligheder (P)
- kriterier, metoder og overvågning/måling (C)
- forbedring af processerne og kvalitetsledelses-systemet (A)
Det er altså tydeligt i kvalitetsstandarden, at arbejdsgangenes (processernes) effektivitet, ja, hele ledelsessystemets effektivitet, hænger sammen med processerne i PDCA flowet, og at det er her, udviklingen skal ske.
- Faktorer til løbende forbedringer
Hvad er det så for knapper, der kan skrues på for løbende at forbedre ledelsessystemet?
a) For mig er det vigtigste kommunikation. Når jeg i DFK artikel 2 skriver, at mindst 80 % af alle afvigelser i sin essens skyldes kommunikation – eller mangel på samme – så er det naturligt at tage udgangspunkt netop i kommunikationsprocesserne. Her kan man med fordel anvende ”intern kunde” princippet – altså se de enkelte afdelinger/processer i flowet som interne kunder, der skal have den bedste oplevelse. Spørg eksempelvis næste led i flowet (din interne kunde) ”hvilken information har du brug for?”. Eller, ”hvad har du brug for fra mig?”. Husk så i øvrigt at din interne leverandør bør lave samme øvelse med dig, der jo er hans interne kunde.
b) Men kommunikation foregår ikke kun i processerne. En meget væsentlig faktor er kommunikation vertikalt i organisationen; altså fra direktionen via cheferne til menig medarbejder og tilbage igen. I den forbindelse kan ansvar, kompetence og bemyndigelser med fordel vurderes. Stillings- eller funktionsbeskrivelser kan med fordel løbes igennem (hver MUS), ligesom ansvars- og kompetencematrix med fordel kan tjekkes. Er der klarhed over bemyndigelser? Altså, hvor meget må du sælge for eller købe ind for? Hvad må du sige ”ja” til?
c) Ud over kommunikation er afvigelsessystemet det vigtigste værktøj til læring og løbende forbedring. Afvigelsessystemet er ofte svært at implementere, for mange har ikke lyst til at ”angive” en kollega. Derfor er kontinuerlig uddannelse/træning samt kommunikation herom vigtig. Måling på og analyse af registreringerne er også vigtig. Analyse, evaluering og handlinger er vigtige for alle de registrerede afvigelser, men også af de registreringer, der ikke forefindes. Hvorfor skrives ikke afvigelser i (eksempelvis) salgsafdelingen? Lav gerne en analyse af hvor – eventuelt hvilke afdelinger – afvigelsessystemet ikke virker.
d) Verden forandrer sig hurtigt for tiden. Derfor er det vigtigt at fokusere på medarbejdernes kompetencer, så de til stadighed er i stand til at opfylde de forventede krav. Løbende uddannelse og træning er som helhed vigtig. Men mange virksomheder/organisationer oplever, at det er svært at skaffe kvalificeret arbejdskraft, og så er det endnu vigtigere at passe på dem, vi har. Ledelsens fokus må nødvendigvis være på medarbejdernes behov og trivsel, så det gode arbejdsmiljø kan trække nye medarbejdere til. Overvej derfor at blive arbejdsmiljøcertificeret – det sender et godt signal.
e) I DFK artikel 2 gennemgik jeg politikker, mål og ledelse (Fig. 3). Emnet blev grundigt gennemgået, så jeg vil blot henlede opmærksomheden på vigtigheden af at sætte sig realistiske mål samt handlinger for at nå dem.
f) Der er naturligvis flere faktorer, der spiller ind i de løbende forbedringer, men de nævnte er de vigtigste. Nå, ja, den allervigtigste er måske risici og forebyggende handlinger, som jeg kort vil gennemgå nedenfor.
- Risici og forebyggende handlinger
I den gamle kvalitetsstandard, ISO 9001:2008, var der i afsnit 8.5.3 et krav om at fastsætte handlinger til fjernelse af årsagerne til potentielle afvigelser for at forhindre dem i at opstå. Afsnit 8.5.3 var dengang i ”Act-fasen” i PDCA. Jævnfør ovenfor skulle der altså tages stilling til forebyggende handlinger i forbindelse med registrering af afvigelser.
I 9001:2015 versionen er dette krav imidlertid flyttet til afsnit 6.1, og det kaldes nu ”Handlinger til adressering af risici og muligheder”. Her hører det rettelig hjemme, for forebyggende handlinger er, som jeg ser det, en del af planlægningen. Pludselig bliver risikovurdering/-tænkning en stor del af hverdagen, når vi planlægger arbejdet i driften.
Alle de knapper til løbende forbedringer, der nævnes ovenfor i afsnit 2., er punkter, der kan og bør risikovurderes. For eksempelvis – er den interne kommunikation god nok? Hvad kan gå galt? Hvad kan det betyde for kunden eller for os, hvis det går galt? Disse spørgsmål er vigtige at stille, hvis I gerne vil kende svaret!
Jeg vil altid anbefale at arbejde grundigt med risikovurderinger (evt. jf. ISO 31000). Det er et fantastisk værktøj til at forebygge uhensigtsmæssige hændelser. Lav en egentlig risikovurdering, beslut en risikomodel (Fig. 4), og identificer potentielle risici. Overvej ”hvad er sandsynligheden for at den negative hændelse opstår?”, og ”hvad er i så fald konsekvenserne, hvis den opstår?”. Risikoen opstår som sandsynlighed gange konsekvens for den enkelte potentielle hændelse.
I min rådgivning anbefaler jeg risikovurderinger mange steder, eksempelvis:
- Ved salg (risikoparametre kan være tid, kompetencer, ressourcer, materialer, kundens betalingsvillighed eller -evne, osv.)
- Ved indkøb (leverandørens priser, leveringsmulighed, kvalitet, samarbejdsevne, certificeringer, osv.)
- Ved projektledelse (som ovenfor ved salg, men herudover projektets omfang og kompleksitet, projektleders erfaring og kompetencer, tværgående samarbejde, osv.)
- Strategisk risikoledelse (topledelsens risikovurderinger omhandlende risici, der kan true virksomhedens/organisationens fremtid eller hele overlevelse. Det er ofte et bestyrelseskrav at der arbejdes med strategiske risici)
- Risici vedrørende miljø og arbejdsmiljø
Omfanget af arbejdet med risikoledelse skal ses i forhold til virksomhedens/organisationens størrelse og kompleksitet.
Input rapporten er en grundig gennemgang af ledelsessystemet, hvor fokus er på de områder, der med fordel kan forbedres. Rapporten kan med fordel udarbejdes inden ledermødet. Det gøres typisk af QHSE manager, som ofte har det store overblik over ISO-krav, men det er i praksis op til jer, hvem der udarbejder inputrapporten. Nogle organisationer tager input og output samtidig på ledermødet, hvilket naturligvis også er i orden. I standarderne (9.3.2) står der en række punkter, der bør tages i betragtning ved gennemgangen.
Det er ofte en fordel, hvis QHSE manager opstiller en række forslag til handlinger, der gør det lettere at nå til enighed om løsninger/handlinger på ledermødet. Inputrapporten og eventuelle forslag til handlinger udgør det væsentligste debatoplæg på ledermødet.
Outputrapporten er i praksis et referat af ledermødet, hvor handlinger ubetinget er i fokus. Meningen med inputrapporten er at afdække de svage punkter i ledelsessystemet, mens meningen med outputrapporten er at beskrive forbedringerne. Det vil klart være en fordel, hvis I noterer deadline, ansvar, ressourcer, mv., så der ikke er tvivl om handlingernes gennemførelse. Lav gerne en plan.
Vær opmærksom på, at de handlinger, som outputrapporten kommer med, bør løses som planlagt. Sidste års ledelsens evaluering (besluttede handlinger) er en del af næste års ledelsens evaluering, og det er uhensigtsmæssigt at glemme disse handlinger. Så går der lige et år mere!
Ledelsens evaluering afholdes sædvanligvis årligt, men også her er kravene diffuse. Det er ikke nævnt præcist hvor, hvornår og hvordan, den skal afholdes. Tidligere skulle alle punkter i ledelsens evaluering tages med til gennemdrøftelse, men det er ikke længere et krav. Dog skal alle output punkterne tages med hver gang (handlinger). Det mest væsentlige krav er dog fortsat, at ledelsens øverste chef, topledelsen (oftest CEO for enheden) skal deltage aktivt i outputmødet.
Nogle organisationer gennemfører en ledelsens evaluering hvert kvartal, måske endda hver måned, hvor de deler inputkravene op. Nogle krav tages hver gang – andre kun kvartalsvis. Denne metode kan varmt anbefales især mellemstore og store organisationer, for det holder den øverste ledelse fast fokuseret på ledelsessystemerne.
- Afrunding
Når I har opnået certifikat på jeres ISO standarder, skal I først til at bruge de værktøjer, der reelt set ligger i standarderne. I har fået kørekortet, og nu skal I for alvor lære at køre. Øvelsen er løbende at forbedre alle de parametre, I kan skrue på. Men det vigtigste er at bevare gejsten og fortsætte rejsen.
Læs de foregående 3 artkler her